管理新手经常犯的错误

金晖胶品厂 发表于： 2011/7/13 17:17:49

  集团与其它民营企业一样伴随着改革的春风一同发展、在短短十年内发展成为一个产值近20亿元的大型集团、在业内具有举足轻重的影响力;也与许多民营企业一样面临人才紧缺和管理落伍 . 于是集团痛定思痛、年薪20万正式对外招聘了一个mba做执行总裁 . 目的是：让高层次人员带领集团公司的管理迈上一个崭新的台阶 . 

    上任的mba毕业于东北一所著名的财经类大学、并且在多个大型集团从事过十多年中高层管理 . 春节之后、董事长在集团中高层会议上、郑重宣布mba正式上任 . 全集团上下感到欢欣鼓舞、当然得意的笑容写满了董事长的脸 .

    然而两个多月后的4月12日、集团高层召开专门讨论关于新聘mba去留的会议 . 新聘mba还没有结束三个月试用期、就被集团辞退、灰溜溜的离开了刚刚开始的事业 . 其中的缘由很值得我们寻味 .

    一、改革过于急噪：

    作为每一个刚外聘的管理人员通过自己的能力树立权威、便于日后工作顺利开展、无可厚非;但是新聘mba犯了过于急噪的大忌 . 在上任不到两周的时候就武断的推出了《集团公司2003年管理改革的四大步》 . 殊不知、他这时还不清楚集团旧制度的弊病在哪里、集团的管理层能接受多大程度的变革、如何谈得上对症下药?结果导致绝大多数管理人员认为他华而不实、照本宣科 . 一个公司的管理制度和经验一般都是多年来积累下来、尽管有不合理之处、可能不符合现代企业管理的标准、但大多数管理方法和制度是适合该公司的 . 不应当急于推翻一种旧制度、建立一种新制度 . 急噪可能造成"青黄不接"和"拔苗助长"、造成公司混乱 . 管理改革应当在充分调查基础之上、制定适合本企业现阶段的整改措施、做循序渐进式的引导 .

 二、批评过多而无建设性建议：

    笔者在集团里负责保健品的上市前销售方案准备工作、有天突然接到董事长电话说"你们前期的方案全部有问题、执行总裁全否定了你们的方案" . 我当时愣了、我们前期的方案做了充分调查、与集团、策划公司和消费者经过多次研讨和完善、已经取得了集团上下的认可、本来等产品下线马上上市 . 执行总裁把我们策划、销售的主要人员全掉回集团、进行封闭式研讨 . 结果、在集团耗了一周、执行总裁在策略上没提出任何问题、只提出几处无关紧要的技术性错误、并且没提出任何整改方案 . 我们一行专业人员气得说不出话来 . 接下来我们接受了多次这样的"礼遇"、集团其他的管理人员也遭遇了无数次这样莫名其妙的批评 . 批评是管理中常用手段、但是要有针对性、不能随意夸大批评范围 . 最好在批评后能给出建设性意见 . 否则、被批评者会对批评者产生能力上的怀疑 . 批评应当讲究方式、应当充分尊重员工的劳动成果 . 在私下里给予批评、每个员工都会感激批评者 . 不能成为"告状式"的批评、否则可能因为工作导致私人恩怨 . 再者、应当尽量避免批评、多给予鼓励、因为每人都渴望被尊重 .

    三、做事方法导致人格魅力丧失

    一个企业高层管理者除了要求有很高的业务能力外、还需要较高的人格魅力 . 这位新聘mba的许多错误的做事方法、导致其他管理者对其人格的怀疑、这是被辞退的直接原因 . 错误的原因部分因为自身缺陷、部分因为不清楚效力公司的企业文化 .

    以下是他犯的几项错误：(1)通过打击别人树立自己的威信、导致打击面太广、树敌太多、最终集团的多个董事和副总裁联名辞退了他 . (2)挣功劳推责任、不具备基本的责任感 . (3)私下拉帮结派 . (4)精力过分用于拍马屁、而对工作投入不足、进集团两个月连车间的门朝哪都不知道 . (5)过于标榜吹嘘自己、自我表现欲过于强烈、恰恰与集团低调谦虚的风格格格不入 . (6)好色本来是私人问题、但由于自己处理不当影响了工作、把选秘书当作选"小姐"、与员工调情等事情造成很不好的影响、恰恰集团管理层对"作风问题"深恶痛绝 .

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四、工作分不清轻重缓急：

新产品在准备了几个月后万事具备、只等产品下线 . 办事处营销人员热情高涨、产品没上市已经获得了一份20万元的定单、营销工具、策划方案等全部到位;而且竞争对手的飞速发展也在不断的给我们施加压力、我们只有一个选择：尽快上市抢占先机 . 可就在这个节骨眼上、新聘的mba执行总裁把全部营销人员调回总部、首先换掉营销公司总经理、然后处罚了大多数办事处经理、原因是"产品没上市、不能发生任何公关费用"、尽管公司的制度里规定了适当公关费用 .

处罚后、所有营销人员都感到：公司的处罚没有任何理由、而且时机不对 . 临阵换帅兵家大忌!尽管前期营销管理中存在疏漏、但在此时整顿绝对不是时机、至少没分清工作的轻重缓急 . 执行总裁在上任不到3个月的时间里、做的最多的是挑一些鸡毛蒜皮的错误、而没有把主要精力用于集团的调研、更无从谈到战略、策略方面的建议 .

前期营销管理中出现许多纰漏、一方面是分公司总经理的责任、另一方面是因为集团与分公司之间缺少必要的流程制度 . 如果集团没有做好授权、分公司如何运做、即便更高水平的经理仍然无法正常运做 . 新聘mba没有解决这些根本性的问题、只是头疼医头、最后导致营销公司陷入停滞、危机四伏 . 管理者不应当事无具细、应当按照轻重缓急把工作分为四类、首先解决重要而紧急的事情 . 有许多事情尽管非常急、但未必重要、可以放到日后合适的时机去处理 . 该新聘mba之所以没有分清楚轻重缓急除了自身能力的原因外、也与他缺乏必要的调研有关 .

2011/7/13 17:18:21

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五、工作缺乏计划性：

执行总裁在临阵换帅后、由于缺乏计划性、营销公司没有新总经理上任 . 营销公司不得不终止所有营销工作、就象伊拉克战争一样、新领导没有出现前公司一片混乱 . 伊拉克战争即将结束、估计伊拉克会产生新领导、而我们仍然在等待新总经理上任 . 象重大人事变动这样的工作、怎么能没有周密的安排?现代企业需要团队配合、工作计划是团队配合的行动纲领 . 管理者如果工作没有计划性、一是工作效率低下;二是会给手下造成许多被动、会打破别人的计划 . 那次为期一周的"封闭式研讨"、由于执行总裁缺乏工作计划、导致我们一行五人白白的耗掉了一周时间 . 原来计划的工作也为此一拖再拖、我们整个的工作安排被搅得一塌糊涂 . 计划表、日程表等计划工具被许多企业管理者当作形式、其实在管理中发挥着很重要的作用 . 如果草率制定计划表、制定后不执行、那么计划表肯定就成了一张废纸 .

以上五个管理失误最终导致一个新聘mba执行总裁在三个月内被迫离开新公司 .

2011/7/13 17:18:29