国企混改究竟改什么？

混改背后涉及国资监管体制改革,是国企混改的核心。过去“管人管事管资产”的国资监管方式,被普遍认为效率低下,捆住了国企的手脚,甚至形成了中国式的内部人控制.

0 1募集发展资金

国企产权制度改革的开端可追溯至1993年。1993年11月,十四届三中全会通过《关于建立社会主义市场经济的若干问题的决定》,指出国有企业改革的方向是建立现代企业制度,即股份制。

当时,国企改革已刻不容缓。1994年初,国家经贸委等9个部门成立联合调查组,对上海、天津、沈阳等16个重要工业城市的国企财 务 状况做调查,结果显示亏损面已达52.2％。

尽管产权改革始终在收与放、进与退的两难之间苦苦摸索,但大 部分优质国有企业后续均按照公司法进行改制,许多还登陆资本市场。

总体上看,中央企业在产权层面已与社会资本实现了较大 范围的混合。

国资委提供的数据显示,截至2017年底,中央企业各级子企业,包含98家中央企业集团公司,基本上完成了公司制改制。其中,超过三分之二的企业引进各类社会资本实现了混合所有制。

在混改不断推进的过程中,国企也通过资本市场获得了大 量融资。据国资委初步统计,2017年,中央企业新增混合所有制企业户数超过700户,其中通过资本市场引入社会资本超过3386亿元。

前两批共19家国企混改试点中,目前7户已经完成引入战略投资者、重组上市等工作,引入各类投资者40多家、资本超过900亿元。

其中最 受瞩目的莫过于联通混改。2017年8月,中国联通（600050.sh）通过定向增发,引入9大 战略投资者,腾讯、百度、京东、阿里巴巴以及苏宁等民营巨头悉数在列,共为联通募资近780亿元。

严格来说,联通在上市的时候已经完成混改。但因在4g上的失利,联通后来成为三家电信运营商中经营状况最 不理想的企业。2016年其税前利润5.8亿元,同比减少40.4亿元,仅相当于中国移动两天的利润。

充实荷包后,联通董事长王晓初直言,中国联通在5g时代不能再犯4g的失误,要从开始就为5g的发展准备充足的资金。中国移动早已开始布局,并在5g标准的研究上处于领跑位置。

以同样的方式,东航物流2017年通过产权市场公开融资22.5亿元,吸引了德邦、普洛斯等行业龙头企业成为战略投资者,绿地等民营资本成为财 务 投资者。紧接着,刘绍勇在两会期间确认,东航集团层面加入混改。

“要加强集团层面上的混改。”全国政协委员、中化集团董事长宁高宁在两会期间说,目前国企在集团层面改革的少,形不成很强的国企改革文化和氛围,不利于国企改革的整体推进。

0 2混合所有制是个“制”

国企有很多问题,实质上是由外在导致,最 重要的是国资监管模式。混改背后涉及国资监管体制改革,才是国企混改的核心。过去“管人管事管资产”的国资监管方式,被普遍认为效率低下,捆住了国企的手脚,甚至形成了中国式的内部人控制。

中国式内部人控制有两个原因,一 个是金字塔式控股结构会形成长长的委托代理链条,这就导致了所谓的“所有者缺位”。

第 二点是,国有企业与生俱来的政治关联一 定程度造就了中国式内部人控制。比如,虽然形式上董事长的产生要经过董事会提名和股东会议表决,但按照中国现行的国资管理体制,董事长是由上级部门任命的。

国企改革改的应该是内部人控制,混合所有制是个制,是个公私混合的制度,不能把企业只理解为一 堆财 产。

只有完善公司治理后,才不会出现几大 央企集团董事长、总经理一 夜之间对调,或者国资委要求所有央企都应该有个主业,非主业投资比重不能超过10％等等。所以混合所有的前提是良好的公司治理。

batj作为国企混改的战略投资者,对公司重大 事项的决策形成重大 影响,有望成为完善公司治理的重要资本力量。

比如联通混改最 大 的亮点在于,联通集团的国有股权从63.7％下降为36.67％,也就是从绝对控股变成了相对控股,而相比非国有股东持股的35.19％,两者股比之间的差距是1.48％,连2％都不到。

此外,从联通董事会的构成来看,国企董事与民企董事,首次分庭抗礼。13名新董事会成员中,8人为非独立董事。其中,3人来自联通,另外5人均为混改引入的战略投资者,除了中国人寿仍是国企董事,其他4位分别来自batj。

“应该说,这个结构还真是有可能一 家说了不算。”曾任国家国有资产管理局企业司司长的管维立说。

管维立曾在14家上市公司担任过独立董事,联通目前的董事会格局让他想起当年的深发展（现为平安 银行）。深发展彼时的第 一 大 股东是一 只美国基金,持股17％左右,但是控制了大 部分董事席位。

即便如此,由于股权分散,董事会保持了相当的独立性,“（大 股东）要花很大 的精力说服董事会支持他的方案”。

“过去许多没到位的都要（做）到位。”国资管理体制改革的方向是由“管人管事管资产”转变为“管资本”。国资委以管资本为主,本质上是要代表出资人发挥股东的作用,使公司的发展战略符合出资者的意图,真正的管理者属于董事会和经营层。

不过,诸如联通等国企混改的效果仍有待观察。因为与许多国家“董事会是公司的权力机关”相比,中国现实倾向于股东权利至上。联通混改后,国有股毕竟还是占联通股权的53％,正是这53％,有可能使国有股的绝对控股地位造成“行政化管控”,行政决策代替市场决策的风险依然存在。

0 3两难困境如何突破

尽管从融资、公司治理以及产业协同的方面来看,batj进入垄断领域,有助于提升国企活力,但也有声音认为,这将造成少数民企对于垄断收益的分享。

事实上,国企要不要民营化、私有化,是一 场从未停止的角力,同样的争论可以追溯到20年前。

经济学家华生是反对者之一 。他认为世纪之交的中小国企和集体企业的改制历史说明,国企改制无论是分是卖,企业还是会落入原企业高管或相关权势者手中。

邓峰曾为这种国企混改的两难境地开出药方。他说,原来不肯让国企私有化的原因,是因为它是全体人民的,可是现在松绑,让一 部分民营资本进入,而这部分民营资本是通过国家主权的管制获得的垄断收益,本质上它和税收一 样,应以公平的方式分给全民。