京东收购1号店 是赔了还是赚了？(2)

　　‘ 黯然谢幕 ’

　　7月15日,在于刚和刘峻岭离职之后,上海浦东嘉里城1号店总部,他们两人的照片仍然贴在公司墙壁上,两人一起做的1号店未来规划的方形框架一直到2021年,而2014年之后的规划还空白着——斯人已去,1号店的未来,也许和他们两人再也没有瓜葛。

　　于刚和刘峻岭的离去,引发外界对1号店的关注之余,对于其业绩的质疑亦随之而来。

　　2015年1月1日,与往年一样,1号店的员工们收到了于刚发出的邮件,然而,和过去不同的是,邮件并没有提及上一年的“企业运营指标”。2014年,邮件上出现的2013年交易额是115亿元,同比增长69.6%。“2014年设定的目标是250亿交易额,但是,目标并没有达成。”1号店员工小李（化名）跟《中国企业家》记者一边聊天,一边在和新东家商量入职时间。沃尔玛正在对小李所在部门进行财务上的核查,他的离职时间至今还不能确定。

　　2014年是个分水岭,2010年以后进入电商行业的巨额资本利用4年时间结束了行业群雄逐鹿的混乱局面,划定了行业格局。互联网强者恒强的马太效应发挥得淋漓尽致,流量、资本、人才等资源迅速集中,一幕幕成王败寇的悲喜剧也都有了结局：马云、刘强东先后以上市完成王者加冕；而陈年、卜广齐……这些曾经风光无限的名字已经很少被提及。

　　当中国双寡头的电商平台格局被认为短期内很难撼动时,这实际上使得中国的二线电商品牌已经处于一个非常尴尬的地位,上攻已经不可能,只能退守,例如当当就采取了收缩品类的方式来巩固阵地。

　　但是,守不守得住,是另一回事。早在2013年,刘强东的宿迁同乡,原京东IT采销部负责人孙加明就被刘强东调去负责日用百货品类——释放的信号很明显：京东的主品类3C和大家电增速放缓,刘强东派自己最得力的干将做日用百货,是要在这个品类发力了。

　　这时,1号店作为该品类最强的竞争对手已经进入了京东的视线。在对1号店做了研究之后,京东方面发现,1号店食品中的王牌产品是进口牛奶。“牛奶复购率高,粘性好,最重要的是,引流效果非常好。”这从1号店也可以获得印证,1号店副总裁杨平告诉《中国企业家》,时至今日,“1号店每天都要进口上百个集装箱的牛奶。”但是,这样1号店引以为豪的优势品类,也终于碰到了对手更为凶狠的绞杀。

　　要做牛奶配送,京东仓储配送方面的人首先反对,说做不了。因为牛奶保质期短,而且不耐挤压,京东必须为之提供相应的仓库和配送体系,孙加明马上写了邮件给刘强东,几分钟后,刘强东一封邮件发给仓储和配送：“没有不能做,必须要能做,做不了就走人。”京东就以这样的不计成本的姿态杀入了食品和日用百货品类。

　　电商的成本主要就在用户获取和仓储配送两块,京东财报显示,截至2015年3月,年度活跃用户数为1.052亿；而截至2015年1月,1号店的注册用户是9000万,活跃用户数应该在5000万左右。同时,京东自建物流,平均客单价是500-1000元,客单价越高,京东物流成本就越低,而1号店的平均客单价只有100-200元。两者的成本,高下立现。

　　更重要的是,1号店面对的是一个已经完成IPO,有强大资本支持的对手,国内某著名零售商的电商负责人也指出：“1号店的资本支持显然不如京东。”雪上加霜的是,到2015年,1号店的竞争对手名单一下子长了不少,大润发、家乐福等手握供应商资源的巨头也都在发力电商。食品和日用百货是1号店的核心品类,在这样白热化的竞争中,1号店“压力山大”。

　　不知道那时于刚是否已经意识到了,这或许是自己在中国电商最高竞技场的最后一战,也是他证明自己最后的机会,因此,他给予了强硬的回击。在京东玩惯了的价格战紧逼之下,2014年全年,1号店在其覆盖的主要区域：长三角、京津冀、珠三角做了大量的市场投放和促销,城市的地铁站、公交站牌上一度贴满了姚晨张弓搭箭的促销广告。有业内人士披露,2014年1号店的市场营销费用不低于10亿元,“高于行业平均值的市场投放并没有达到预期的效果,2014全年1号店的交易额不会超过200亿。”来自上海电商行业的刘先生（化名）告诉《中国企业家》。

　　即便如此,2015年,于刚还公开表示,价格策略是1号店2015年的主要策略,“剁手价”、“1贵就赔”、“低50”是三大标签。

　　但是,这时的血性或许来得太晚了,此时的于刚已如放出的风筝,收不收线,决定权在后方资本的手里。2015年5月,沃尔玛全球CEO董梅伦亮相中国,于刚陪伴其左右,董公开宣布：“对1号店的投资感到满意。”这一巧妙的外交辞令,令多数人都未意识到后来的变数。仅仅两个月后,沃尔玛即在上海杯酒释兵权,宣布对两位创始人就地解职,然后全资控股1号店。这说明,沃尔玛确实对“这笔投资”感到满意。

　　最难做的电商

　　于刚究竟是什么时候失去扭转乾坤的机会的？

　　“今天这样的结果,是几年前种下的因。电商真正的竞争力是低廉的获客成本和强大的仓储配送能力,这些实力不行,再多的市场投放和促销价格战,都只是短期行为,就算业绩数字好看,也没有多大意义。”1号店离职高管陈先生认为,1号店如今的表现,都是1号店创业时期埋下的基因。

　　更无情的判断是,于刚的1号店从一开始就不会成功。上海一家著名消费品公司的渠道经理就认为,1号店的模式太超前。“1号店出现的时候（2008年）,主打消费品,消费品的特点就在于消费的即时性,所以渠道非常分散,而且那时线下的消费品渠道还很强,这和京东面临的格局完全不同。”在他看来,京东出现时,国美苏宁已经完成了线下渠道的聚合,刘强东只要打败国美苏宁,既得天下,但消费品完全不是这么回事。

　　时至今日,即使是京东、天猫也是最后进入网上超市这个类别,因为其公认标准化低,供应链管理难度高。那么于刚为何一开始就知难而上？

　　两位创业者的过去履历让他们足够自信,曾被媒体称为“高富帅”的刘峻岭,留学澳洲,曾是戴尔中国区总裁,负责中国区销售。而于刚是戴尔全球采购副总裁,负责亚太区百亿美元的采购。2008年,刘峻岭先找到于刚一起创业,两人一拍即合。创业项目方面,两人都认为电子商务是趋势。2008年,淘宝已经打败了易趣,做平台投入太大,两人都想做自营,自己掌握采销。而标准化,易配送的品类上,3C有了京东和新蛋中国,图书有了当当。两人最终选择食品饮料和快消品,主要考虑是品类上的差异化。

　　2008年初,在上海张江的一处简陋的办公室里,于刚和刘峻岭这两个外企金领开始创业。1号店上线之初,已经50岁的于刚带着太太,站在地铁站向来往的路人发送1号店的宣传单,有了订单之后,因为没有货源,他们只能去大卖场采购,再自己填好快递单发给用户。

　　创业之初,于刚走过不少弯路：他曾花了3个多月去做目录营销,结果烧掉100万元只等来20个订单。刚开始选仓库的时候,于刚对面积问题考虑不足,造成2009年就爆仓6次。“于刚是运筹学的专家,不是零售业出来的,他想做网上商超,因为他觉得他能借助技术的力量管理庞大的SKU。但是,隔行如隔山,他那一套在亚马逊和戴尔的经验没有太大价值。但是,他们做的非常努力。”前述离职高管陈先生说。

　　在大力投入之下,1号店的生意慢慢有了起色,2009年春天,1号店员工接近100人,每天都有了300单左右的订单。

　　但是,食品饮料和快消品的特质也马上显露出来：SKU多,客单价低,物流成本高,订单越多亏损越大。其中客单价低成为致命伤。

　　“电商想盈利,主要办法有提升规模,提升平均客单价,最大程度降低物流成本。选食品切入电商为什么特别难做？食品粘性好,能引流,但是也许熬不到形成规模、扩充其它品类提升客单价的时候,企业就已经死了：1号店的平均客单价100块,一个订单中物流成本就要占到20%,每一单都亏损。而同期的新蛋中国,平均客单价1000-1400块,每单物流成本只占5%。”前述上海电商行业刘先生回忆,他在2010年8月第一财经的《中国经营者》节目中第一次看到于刚,记得于刚说“如果用户需要,一包盐我们也要送到家”,他的第一反应是：“这人疯了,这种赔钱生意怎么做得下去？”低客单价成了1号店的死穴,直至于刚离开时,这个问题仍旧没有很好的解决。2015年初,在1号店自营物流覆盖的长三角、京津冀等地区,免邮价格从99元降至58元。反观京东：在2015年4月2日,除了钻石会员之外,其他用户购买京东自营商品单笔免邮价格从59元升至79元。1号店开始以调低包邮价刺激用户购买的时候,京东对平台的粘性表现出了更大的信心。