京东收购1号店 是赔了还是赚了？

　　一个创业公司,寿命还不到10年,已经三易其主,被称作电商吕布,放眼中国电商圈乃至整个中国商界,如此奇葩的公司,也只有1号店一家。中企哥在这里大胆的预言,京东应该是1号店最后一个金主了,不出意外的话,1号店会是下一个易迅。

　　当然,至少值得1号店骄傲的是,中国平安、沃尔玛、京东集团,它的历任“金主老板”,都是响当当的知名企业。在这里,中企哥想好好较真的是,一家公司创业8年,一直在亏损从未盈利过,何以连续被巨头看中,却又被巨头转身放弃？

　　1号店的魅力和魔力究竟是什么？这笔买卖,京东是赔了还是赚了？

　　‘ 被巨头爱慕又抛弃的1号店 ’

　　作为一家公司,1号店至少有一个罪过,那就是不赚钱,这个罪过最终毁了它——不赚钱的企业拿着股东的钱耍流氓,股东只能把它抛弃。

　　用食品和日用百货作为主要品类的1号店,诞生伊始,就注定了其“电商鸦片”的人设,并保持到了终局。首先,食品和日百,所谓线上商超,电商化的难度最高,天猫和京东也是最后才进入这个品类的。这个品类SKU多,客单价低,但是仓储和物流成本奇高无比,订单越多亏损越大。2010年,1号店创始人于刚上电视的经典名言是：“如果用户需要,一包盐我们也要送到家”,彼时电商行业同行的观感是：“这个人疯了,这种赔钱生意怎么做得下去？”

　　2009年的电商圈,客单价高,仓储配送成本低的品类都已经有人在做了：图书有当当,3C有新蛋和京东,于刚和刘峻岭都想做电商,左思右想选了食品和日百。随后,两个没有真正操盘过电商的人,很快就陷进了这个可怕的品类里面,把自己拿来创业的几千万都烧光了——他俩对产业和资本都缺乏思考,都没料到网上商超这么费钱,如果就此关门大吉又太丢人了。于刚就到处找钱救他的公司,可惜他运气不太好,创业正赶上金融危机,VC们集体捂紧钱袋子。

　　2009年中,1号店创下了创始人最快失去控制权的记录,创业还不到24个月,于刚把80%的股权,以8000万的价格卖给了中国平安。当时的平安希望寻找一些场景做场景化的金融。

　　关于“于刚在高尔夫球场说服平安入股,此后,平安的集团采购为1号店的GMV涨势做出巨大努力。沃尔玛拖入局。“这种近似阴谋论的说法,中企哥是不认同的。因为食品和日用百货固然有1万个缺点,但是却有一个极具诱惑力的优点任何巨头都不能无视：购买频次高,复购率奇高无比,因此,它的引流能力,提高客户留存的能力,简直是3C和图书这样的品类无法比拟的——所以,才说食品日百近似鸦片：越做越亏,想做只能大量烧钱,别无他法,但是用户爱得不行。

　　平安接手又放弃的理由其实很简单：2009年开始,中国电商进入了融资烧钱的军备竞赛时代,1号店的GMV和用户量虽然高速增长,但是变成了烧钱黑洞,而场景金融什么的还没有眉目,身为一个国企,平安撑不住了。

　　2011年,沃尔玛中国想要尝试电商,他们在食品和日百的采购方面是有优势的,认为自己接盘1号店是有希望做起来的。

　　然而,沃尔玛毕竟是一家零售企业,对于每一分钱的亏损都十分敏感。沃尔玛入股之后,1号店的KPI就变成了”减少亏损“,然后,1号店放弃了地域扩张而选择了品类扩张,失去了进军北方市场然后扩张到全国的机会。从2011年到2015年,1号店彻底延续了沃尔玛中国抠门的作风,大量租用仓库,2015年,自营300万SKU的1号店只有不到30万平米的仓库,而以精打细算著名的亚马逊中国都还有90万平米。

　　实际上,沃尔玛身为线下零售巨头,去做电商当然不想再造一个京东来革自己的命,他想做的是链接线上线下：比如某些城市不到十万人,开大店不划算就开一个小店,1号店作为网络陈列,然后用户可以线上下单线下提货。可惜,从2015年沃尔玛全资控股1号店至今的1年里,这个目标显然连影子都没有。2015年,1号店被沃尔玛全面控股之前半年,1号店方面的人告诉中企哥,沃尔玛对1号店没有什么业务支持,即便在采购方面也没有,”最多在干线物流上面有一些帮助。“一家24K的外资企业和本土创业公司的结合体,就像一座空中楼阁。另外,2015年GMV在200亿左右的1号店,依然不赚钱。

　　被沃尔玛控股还不到1年的现在,1号店又被抠门的沃尔玛抛弃了。京东应该是它的最后1任金主了,一家不赚钱的公司,财务投资是没有价值的,战略投资的话,除了京东,整个中国不会再有其他公司需要1号店了。

　　‘ 京东吞针 ’

　　1号店这盒鸦片,于刚和刘峻岭吸不起,平安沃尔玛都吸不起。创业12年,同样一直在亏损从未见盈利的京东能享用吗？

　　首先,食品和日百品类,对京东是有战略价值的——提升购物频次,客户留存,甚至可以用它来引流：毕竟单个货品价格低,先把客人拉来再说,零食牛奶买多了说不定顺手就买台冰箱。但是,刘强东早就知道食品日百品类的魔力,2013年就开始在这个品类重金投入了,为了这个品类还特意在2015年投资了永辉超市,以加强供应链的能力。反观1号店,它的SKU和京东高度重合,一如当年的易迅,京东并购它,意义在哪里？

　　京东的核心诉求当然是增长,它的GMV已经连续5个极度增速下滑：2015年Q1为99%、Q2为82%、Q3为71%,Q4是69%,到了2016年Q1,这个数字只有55%。京东一直给自己贴的标签就是高成长型企业+战略性亏损,GMV的高增速近乎是它最美好的故事,当这个故事触礁,市场马上开始恐慌：京东的股价已经比峰值下跌超过40%,并被华尔街三大评级机构降级,一家12年不盈利且GMV增速持续下滑的公司,还有多少故事可以刺激市场？金融、云计算、智能硬件……这些都太遥远了,远不如提升GMV来的快。目前,1号店自营仍然是沃尔玛来结算,未来,1号店和京东合并报表,京东的GMV应该会有一大块增长,亏损也有了更多理由,京东的自建物流也能降低食品日百的物流成本。

　　但是,食品日百仍然是一个赔本赚吆喝的品类,1号店也是个深度亏损的公司。京东愿意接下它,如同当年从腾讯手里接下不赚钱的拍拍和易迅,换来了微信一级入口——中企哥认为京东一定从沃尔玛手里获得了重大利益,目前我们能看到的,是沃尔玛的供应链和采购资源,有了沃尔玛的入股,京东的食品日百供货应该更有保障。不过,一家24K外企如何和一家24K本土公司合作呢？所以供应链未必是重点。

　　也许京东和沃尔玛之间还有其他故事,不过我们不得而知罢了。

　　这个时间点很适合重推中国企业家的一篇旧文《1号店7年之痒》（原文刊载于《中国企业家》杂志2015年8月20日刊）,看看这家三易其主的公司的前世今生。

　　在上海张江高科科技园园区北侧,有三座小楼,是壹药网的总部。这里距离1号店在张江的办公楼仅一墙之隔。

　　壹药网是中国第一批获得国家食品药品监督管理局颁发的《互联网药品交易许可证》的合法网上药店。成立于2010年7月。2015年8月6日,壹药网CEO陈华对外确认这是他在壹药网工作的最后一天,几天前,壹药网董事长于刚刚召开全体员工大会,宣布回归。

　　最近一个月,于刚连续成为张江科技园内两家公司换帅的主角,只是一出一进,角色不同。2015年7月14日,随着大股东沃尔玛全资并购1号店,于刚和刘峻岭作为1号店的创始人,清退所有股份,确认离职。曾经说出“像爱护自己眼睛一样爱护1号店品牌”的于刚,创业未半,就失去了对1号店的控制力,也只有另择出路继续其创业之旅。从1号店到壹药网,于刚的电商情结没有变,只是这一次,从阿拉伯数字1变成了大写的壹,从悲情男主角变成了超人归来。

　　如今的于刚,已经不是7年前那个为了推广1号店,只能带着太太站在地铁口发传单的人,而是手握大笔资本的真正资本家——壹药网曾是1号店的一个频道,沃尔玛控股时,于刚和刘峻岭从1号店收购过来,与1号店没有任何股权关系。至今,壹药网已经独立融资数轮,于刚和刘峻岭始终掌握控制权。除了壹药网,近日,于刚个人又以2000万美元入股香港上市公司卓尔发展。这样大手笔的布局,于刚绝对不差钱。

　　在中国,从一个职业经理人到真正的资本家需要几个步骤？于刚的逆袭,只用了1个月吗？事实并非如此,从2008年至今,他用了整整7年。

　　借力1号店,于刚在50岁的知天命之年实现了人生逆袭。但是,他一手创立的1号店,并未能完成同样的逆袭。如果我们把刘强东的京东和马云的淘宝视作中国电商第一阵营,那么之后的于刚（1号店）、王治全（库巴网）、卜广齐（易迅网）这些2006年之后出现的后来者都曾经试图冲击或者接近第一阵营,但最终功败垂成,创始人最终都卖掉公司挂印而去。在过去的7年里,1号店甚至没能成为一个全国性的平台,也未能在它一手创立的网上超市这一商业模式上建构足够的壁垒。

　　相对于今日诸多草根创业者,于刚和其伙伴刘峻岭都有着显赫的世界500强的高管履历,其见识与资源不可同日而语。亦不能说于刚不努力或无心恋战,于刚对1号店的珍视溢于言表。据一位员工回忆,于刚某次见一位客人,说到兴起时,他打开自己的柜子,拿出里面收藏的1号店从创业时起所有不同版本的传单,一张一张拿给来人看。

　　只是,当于刚从1号店离开的时候,不知道他是否还会将这些传单一同带走？

　　1号店对于中国电商的价值在于它开创了一种新的模式,然而自诞生之后,1号店就一直步履蹒跚,从未放足狂奔过,究竟是谁给1号店套上了枷锁？为何经历显赫的于刚没能带1号店突出巨头的重围？如果时光重来,1号店是否有机会成为京东那样的标杆公司,抑或这样的机会从未存在过？《中国企业家》记者数次前往上海,试图一探究竟。