京东收购1号店 是赔了还是赚了？(3)

　　不愿烧钱的后台老板

　　1号店最初的启动资金数千万元,都是于刚和刘峻岭的自有资金。这直接导致了1号店后来的尴尬,它或许创造了电商圈创始人最快失去控制权的纪录。

　　2010年5月,深圳平安用8000万元的代价换得1号店80%的股权,彼时1号店创业还不到24个月,于刚又回到了职业经理人的角色。

　　中国平安控股之后,1号店的命运已经注定——一家与零售风马牛不相及的大股东,不可能为了1号店,在日后刀刀见血的电商资本竞赛中真的烧钱。

　　更令人吃惊的,是1号店估值之低,按照此投资比例,顶着中国第一网上超市光环的1号店,估值不过区区1亿元。这一切是如何发生的？

　　据知情人回忆,当时于刚和刘峻岭的几千万资金眼看要烧完了,他们必须寻找投资了——因为缺乏对行业和所选品类足够的认识,两人最初就没有对资金来源做好安排。然而,2009年,除了全球金融危机的影响,VC们对中国电商已经有了自己的判断。“电商这个行业是赢者通吃,对VC来讲,投的就是领头羊,最多投前两名。中国有两个模式,平台就是淘宝,自营的就是京东,当时的1号店根本排不上号。”身处上海的零售业专家丁利国对《中国企业家》如是说,“电商是烧钱的比赛,没VC投,苏宁用自己的钱,当当去美国上市融资,1号店只能找平安这样的投资人,得活下去啊。”“2009年年中,于刚和刘峻岭决定接受中国平安的条件,以1号店80%股权换来8000万。此时,1号店没有弹尽粮绝,自有资金还能再烧几个月,但是于刚怕团队人心涣散,怕自己辛辛苦苦做起来的1号店就这样完了,他爱惜自己的羽毛,不愿意接受失败。”“再熬几个月,说不定就有VC来做财务投资了,但于刚没有这种赌性。“陈先生说。

　　2010年是1号店命运的重要转折点：创始人丧失了公司的控制权,大股东成了一家国有企业。众所周知,在公司上市之前,创业团队拥有控制权,才有动力拼命地把公司做好。当投资方占股80%,创始人已经无法掌控局面。

　　“一个国有企业占到了80%的股权,已经决定了这家公司的命运。和西方VC敢于烧钱的风格不同,中国的国有企业异常谨慎,平安控股之后1号店没有太大的动静。这个行业,8000万能做什么事儿？你看京东融了多少钱,都是十亿美元级别的。”谈及此事,丁利国的语气颇为惋惜。

　　无论如何,平安的资金帮助了困境中的1号店,此时的1号店,其实正在迎来发展历程上的第一次飞跃,当年销售额一下子蹿到了8亿多元。而同在上海的网上超市大货栈成立仅1年就宣告资金链断裂而倒闭。有了资金和前期对客户体验的重视——食品的优点也体现出来,复购率高,用户粘性好,2010年的1号店开始高速增长,到了2010年7月店庆的时候,1号店的订单量达到了每天4000单,是去年同期的10倍。

　　然而,当时的平安已经在为1号店寻求买家。平安之后,为什么是沃尔玛？

　　因为平安不是VC,无法接受电商这个不断烧钱的游戏,平安想要全身而退,唯一的办法就是卖给下一个接盘者。但1号店彼时的行业排名连自营电商的前10都进不来,“很难卖给VC,京东那边已经那么多资金投下去了,谁敢接？VC投第二名都会非常谨慎,何况1号店还不是第二名。所以那个时候1号店的命运已经注定了,平安一定是找产业资本。产业资本和VC的思路不一样,首先要看什么时候盈利,这个操作方法跟电商差别很大。”丁利国回忆。

　　2011年,在中国谋求更大发展的沃尔玛开始盯上了1号店,据1号店高管回忆,那时双方的高层互动就已经开始。

　　对于接盘者,“我只能说,沃尔玛是出价最高的,其它无可奉告。”当时1号店负责此事的员工之一告诉《中国企业家》。无论如何,经历了各种纠结博弈,2011年5月,沃尔玛入股1号店,占股17.7%。同时,沃尔玛向1号店派驻了大量总监级别的高管。

　　战略迷途

　　这时的1号店也走到了一个战略十字路口,这个十字路口也是中国成规模的电商企业都会碰到的,那就是在垂直品类建立了一定基础和口碑之后,下一步是进行区域的规模化扩张,还是品类的规模扩张？

　　时任1号店CTO的韩军认为,1号店首先应该以食品饮料、快消品为基础,坚持网上商超定位,铺设全国性的仓储物流体系,再利用食品的引流效应扩充其它品类,当客单价提升,订单规模足够大,物流成本就能下降,再做开放平台,盈利在未来,这是一条通向独立电商巨头的路径；而于刚流露出的,是缺乏赌性的理智：他觉得地域扩张风险太大,认为应该先扩充品类。由于争论始终存在,当年的1号店,这两种思路齐头并进：地域上进入北京和广东,品类从5万种扩充到10万种,开始做医药和汽车配件。

　　“沃尔玛入股之后,负责投资并购的人第一次开会就说,以后的目标就是减少亏损。”陈先生说,“这意味着地域扩张、成为全国性巨头的目标,彻底变为不可能。”对于电商而言,地域扩张意味着烧钱：仓储、配送的建设花费的都是真金白银,京东自2007年开始,就将一大部分融资花在此处,才有了后来的平台地位。而京东的主品类3C,以及后来的图书,在仓储配送方面,都属于长半径商品：易储存,易运输。而1号店主品类是食品和快消品,保质期短,不易配送,1号店想做全国网络,需要比京东更多的资本,但是,对长远发展有利：用户基数大了,后期再扩品类,做第三方平台都更有优势。相比之下,品类扩张的成本低得多：增加一些供应商,多一个品类,让现有用户重复购买,就能快速提升客单价,然而,对长远发展不利。

　　“1号店对于北方市场的拓展有些晚了,当时京东是3C为主,而且北方没有做得非常精细的线下零售商,主要是地方性超市占主流,1号店是有机会的,但是他们并没有抓住机会。”某零售业巨头的高管何先生说。

　　就这样,减少亏损、地域扩张保守,沃尔玛的入股给1号店又戴上了两重枷锁。由于于刚在截稿期内未回复本刊采访要求,所以本刊无法确认于刚本人如今对这一战略选择的态度,是否有不同当年的看法。

　　沃尔玛的保守显而易见。自2011年至今,在仓储物流方面,1号店的资本投入确实有限,其自营有300万SKU,而全国的仓库只有不到30万平方米。相形之下,一向以精打细算闻名、同样来自美国的亚马逊中国起码还拥有90万平米仓库,在仓储方面一向大手笔的京东则拥有150万平方米的仓库。

　　1号店延续了沃尔玛中国的风格,大量租用仓库——打个比方就像租来的房子,谁会愿意精装修呢？“租用仓库导致1号店仓库的自动化设施的使用并不高。”知情人透露,这直接制约了1号店供应链的自动化的水平。

　　在沃尔玛的资本控制和战略的双重枷锁之下,1号店创始团队仍然在努力周旋。从2011年开始,1号店开始有了一定规模,于刚在亚马逊和戴尔的经验开始发挥作用,他招进了一些仓储和配送方面的专业人才,用一地多仓等方式,想尽办法降低库存周转天数,提升运营效率；同时,于刚对用户体验始终非常重视,用有限的资本在长三角、京津冀、珠三角三个核心区自建物流。如今,这三个区域70%以上的物流是1号店自有团队承担。

　　最终,正是沃尔玛要求减少亏损的目标,铸成了本文前述的结果：电商真正的竞争力是低廉的获客成本和强大的仓储配送能力,1号店这些方面的护城河始终只在上海地区存在,其扩充品类、搭建的第三方平台,也只能基于有限的区域和有限的用户。

　　给予1号店有限的资本和减少亏损的目标,因为沃尔玛对1号店的定位是：链接者,而非颠覆者。

　　归去来兮

　　“当沃尔玛不断追加投资,明眼人都知道,于刚的离职只是时间问题。”陈先生说。

　　从沃尔玛的角度,做电商,目的肯定不是打造第二个京东,那会培养用户全新消费习惯,其线下门店将彻底被淘汰。沃尔玛的期待,是链接线上线下。

　　“沃尔玛想把1号店做成一个全国的电商网络,网络跟实体店对接,比如,有些城市不到十万人,开一个大店不划算,就开一个小店,4000平方米,做成线上线下结合的体验店——店小不意味着东西少,到1号店上买,线下作为提货点和售后服务的场所。这个体系很复杂,但是美国已经做得很成熟了。另一方面,在一线二线城市,沃尔玛用自己的国际供应链做进口商品。进口商品,地级乡镇门店与线上结合,这是沃尔玛收购1号店之后的大算盘。”丁利国说,“要做这个事情,沃尔玛一定要全盘控制1号店,肯定不会让1号店像京东那样去做。以后的事情,沃尔玛肯定会让自己的人去做。”当然,沃尔玛对1号店的整合也需要时间。从2012年到2014年,1号店原有员工感受最深的是：公司里人群开始分类。

　　“沃尔玛进来之后,总监级别的会议,再也没有在6点以后开过,他们不想加班。”陈先生回忆起2010年7月大促时候的情景,供应链负责人的电话时常在深夜两点响起。

　　于刚何等精明,不会不知道沃尔玛的意图——自己注定要离开。有离职员工回忆,2013年,于刚在内部做培训,讲创业精神,整个课堂没有一个副总裁级别的人参加,还有高管对其团队说：有什么好听的？都是那些老掉牙的故事。

　　“既然自己注定要离开,起码在股权套现的时候要有一个好的价格,于刚知道自己要什么,在2012年之后仍然尽力希望把1号店的营收冲高一些——在沃尔玛和于刚之间,也经历了个漫长的讨价还价。”前述上海电商行业高管刘先生说。

　　从2012年到2014年,于刚的同仁们身上演绎的故事是：2012年王治全从国美离职,2014年卜广齐从腾讯离职。很快,两人都以卖掉公司的钱作为资本,再次创业。2015年,同样的故事在于刚身上重现。有趣的是,于刚的公司,前缀都是数字“1”,卜广齐的公司,前缀都有汉字“易”,比如易迅和O2O点菜应用易指馋。无论如何,于刚离开1号店之后大手笔的布局,显示了他的实力——有实力,就不会让壹药网的控制权旁落。

　　提起于刚,见过他的人对《中国企业家》记者的评价大多是：“学者”、“脑子聪明”、“风度翩翩”、“精英气质”。于刚的背景带着耀眼的光环：沃顿商学院博士,先在美国教书,后历任亚马逊全球供应链副总裁、戴尔全球采购副总裁。

　　“在第一次听过于刚的演讲后,我真想喊他一声于教授。”一位1号店在职员工调侃说。然而,在中国电商发展的过去十年,决定市场游戏规则的,恰恰是那些狼性和赌性十足的草莽英雄。是参加了三次高考,当过导游的马云；是开餐馆失败,在中关村摆摊卖过刻录机的刘强东；于教授身处这样的江湖,注定有些生不逢时。

　　于刚创业时期已是知天命之年,他身上的诸多光环也注定他只能延续它们,而不能失败。因此,哪怕控制权旁落,哪怕公司发展偏离了轨道,自己做的公司,含着泪也要让它活下去——何况,经过这7年的辛苦,于刚也积累了大量资本,自己的人生还是走着上坡路,即便1号店创业未半,于刚还有下半场。